Der findes en interessant og næsten provokerende observation om ledelse:
Når presset stiger, begynder mange ledere at stramme grebet.
Det sker sjældent af dårlige grunde. Tværtimod. Når der er usikkerhed, krise, kaos, utålmodighed eller mistillid omkring organisationen, føles det næsten naturligt at tage mere kontrol. Lederen etablerer måske en mere snæver inderkreds af beslutningstagere. Færre mennesker bliver involveret. Flere ting skal godkendes. Flere rapporter skal sendes opad. Flere beslutninger skal forbi toppen.
Alt sammen for at skabe ro.
Men meget ofte sker det modsatte.
Når man forsøger at kontrollere kaos fra toppen, skaber man let mere kaos længere nede i organisationen. Ikke fordi mennesker ikke vil tage ansvar. Men fordi de langsomt lærer, at ansvaret alligevel ligger et andet sted.
Signalet bliver:
“Bare rolig, vi finder ud af det. Bagefter fortæller vi jer, hvad I skal gøre.”
Det kan lyde ansvarligt. Men det kan også gøre mennesker mere passive, mere afventende og mere afhængige af ledelsen. Og netop de mennesker, man har mest brug for i en krise, bliver dem, der får mindst adgang til at bidrage med deres viden, fantasi, erfaring og dømmekraft.
Når magten samles, falder organisationens kapacitet
Det især her, den store udfordring i ledelse opstår.
Ledere tror ofte, at de øger kapaciteten ved at samle magten. I virkeligheden risikerer de at mindske den.
For ingen leder, og ingen lille gruppe af betroede rådgivere, har adgang til al den information, der skal bruges, når virkeligheden er kompleks. Det gælder både i store virksomheder, organisationer og offentlige systemer. Jo mere presset situationen bliver, jo farligere bliver det at tro, at de rigtige svar kun findes i toppen.
Historien fra de walisiske kulminer
Derfor er der noget meget interessant i historien fra de walisiske kulminer i 1940’erne.
Minerne blev så farlige, at lederne og supervisorerne holdt op med at gå ned i dem. Man kunne tro, at produktiviteten ville falde. At medarbejderne ville miste retning. At arbejdet ville blive mere usikkert eller ineffektivt.
Men det modsatte skete.
Produktiviteten steg.
Når dem tæt på opgaven får større råderum
En væsentlig forklaring var, at de selvledende teams nu i højere grad styrede driften selv. De havde stadig mål. Men de fik mere kontrol over, hvordan arbejdet skulle udføres. De mennesker, der kendte arbejdet bedst, fik større frihed til at bruge deres erfaring, tage ansvar og organisere sig omkring opgaven.
Det er ikke en ny indsigt.
I mange år har man vidst, at selvledende teams, selvorganiseret arbejde og større frihed i opgaveløsningen skaber markant bedre resultater. Erfaringerne viser, at produktiviteten normalt som minimum kan være 35 % højere, når mennesker får mere frihed og mindre overvågning.
Hvorfor kontrollerer vi stadig så meget?
Alligevel bliver mange organisationer ved med at stramme kontrollen.
Det rejser et enkelt, men ubehageligt spørgsmål:
Hvis vi ved, at mennesker ofte arbejder bedre, når de får tillid og råderum, hvorfor bliver vi så ved med at kontrollere medarbejderne så meget?
Svaret er både enkelt og brutalt:
Det handler om magt.
Vi vælger magt frem for produktivitet.
Vi vælger kontrol frem for effektivitet.
Det er måske en af de mest ærlige sætninger om moderne ledelse.
Prisen for kontrol
For kontrollen føles tryg for lederen. Den giver en oplevelse af overblik. Den kan ligne ansvarlighed. Den kan også give en kortvarig følelse af at “nu har vi styr på det”.
Men prisen kan være høj.
Når ledere tager for meget kontrol tilbage, mister medarbejderne energi, ansvarsfølelse og engagement. Organisationen bliver langsommere. Flere venter på svar. Flere beslutninger skal opad. Flere mennesker holder igen, fordi de ikke længere oplever, at deres dømmekraft reelt er ønsket.
Og lederen betaler også selv en pris.
Den leder, der samler for meget omkring sig selv, risikerer at blive ensom. Ikke fordi der mangler mennesker omkring vedkommende, men fordi relationen til andre bliver præget af afstand, kontrol og afhængighed.
Det er ikke noget særligt stærkt sted at stå som leder.
At give slip er ikke det samme som at give op
De ledere, mennesker husker med respekt og varme, er sjældent dem, der kontrollerede mest. Det er ofte dem, der viste vedvarende tillid. Dem, der skabte betingelserne for, at andre kunne bidrage. Dem, der ikke gjorde sig selv til centrum for alle svar.
At give slip er derfor ikke det samme som at give op.
Det er ikke fravær af ledelse.
Det kan tværtimod være en langt mere moden form for ledelse.
For måske er det egentlige spørgsmål ikke, hvor meget du som leder kan kontrollere.
Måske er spørgsmålet, hvad din måde at lede på får andre mennesker til at tro om deres eget ansvar, deres dømmekraft og deres mulighed for at bidrage.
Kildehenvisning: Let Go & Lead: Meg Wheatley – On controlling chaos